如何建立企业内部培训体系？
培训体系是一直以来很受追捧的概念，但是如果概念不能解决实际问题，那也只能是假大空的东西。
首先，培训体系不是一个短期的工程项目，说搭建就能搭建起来的。很多企业的做法是参考一套benchmark, 一般是 公司的体系或者是500强的体系，然后别人有什么，自己也上什么项目，大概一年之后，或者半年之后就宣布我们的培训体系搭建好了。这不叫搭建，这是移植。移植的好处是快，移植的坏处是会有排异反应，最大的排异就是“坏死”。体系不能很好的运作，没有起到实际的作用，久而久之就被弃置了。
其次，我们要搞清楚终极的目标。我们的目标到底是建一个“政绩工程”，还是要解决实际问题。这个和我们认知以及思考问题的方式有关系。我们一开始看到的就是世界五百强的那些完善的、成熟的培训体系，但是我们往往忘记了去关心这些培训体系形成的起因和过程。其实培训体系是副产物，真正有价值的是在这个培训体系形成过程中，那些公司所做的实践。这就好像是种果树，如果没有长年累月的细心灌溉和养护，果子是不会随便出现的。果子能结出来自然是好事，但是在种植过程中所积累的经验才是根本，学习了那些经验，在下一次的种植中去运用，那么结果是自然而然的。
对“培训体系”有了正确认识之后，我们再来思考如何搭建，大家要有心理准备，一套运转良好的培训体系，是需要时间雕琢的，我的观点是一般3年可以有个雏形，5年才能比较稳定。下面看看怎么搭建。
步，理解公司现有的学习和知识分享的现状及特点。以我自己的经历为例，一家德资500强的工业企业，学习和知识分享的氛围特点是稳健、格式化、真心的重视、能潜下心来、愿意投入人力、物力、财力和时间；一家本土互联网企业，学习和知识分享的氛围特点是热情高、学习意愿强烈、追求快速、对于学习的重要性的认识停留在口号式的层面，并没有走心，因此在人力、物力、财力以及时间上的投入显然不如前一家，并且在优先级的排列上学习和发展都是比较靠后的。那么如果在没有清楚了解这些特点的时候，就盲目地引进一套成熟的体系，那么这套体系真能被搁置。
第二步，了解公司的业务及组织架构及发展时期。显然一家工业企业和一家互联网企业，一家服务业企业和一家快消企业，因为业务的不同，企业的岗位设置也不一样，搭建的培训体系也肯定是不一样的。一家初创企业和一家成熟的企业的培训体系搭建也肯定是不同的。
第三步，了解大家的工作习惯及现有流程。比较普遍的说法培训体系包括：培训管理体系（流程、政策、制度）、培训内容体系（课程、学习资料等）、培训人员体系（培训管理人员、培训研发专家、培训师）、培训资源硬件（场地、教具、器材等）。建立培训体系最早涉及到的就是管理体系：学员的报名权限，费用怎么charge，需求怎么收集、怎么fullfill，怎么evaluate，供应商怎么筛选、课程怎么开发；然后是培训内容体系，这个部分和前面的管理体系是相呼应的，按照前面的管理流程完成需求收集部分，然后就是fullfill需求，等一个个需求满足后，内容体系的框架也就渐渐清晰了。你会发现有些需求是反复出现的（比如新员工培训），有些是一次性的，对于反复出现的需求就可以固化下来，成为内容体系的一部分。培训人员体系的建设也是循序渐进的，一开始的时候很多事情可能就是一个培训经理和一个培训专员一起都干了，到后面组织发展壮大，需求的量增加，有些课程可能需要内部开发，慢慢就会有内训师团队的建设需求，随着公司管理层的壮大，也会有领导力项目的需求，培训的内容体系就又充实起来了。再往后，培训需求会越来越细致，所以为了更准确的理解需求，设计项目等，就会有COE角色的介入。
第四步，培训体系的维护及变革。当公司业务变动很大的时候是很难有稳定的培训体系的，甚至都很难有稳定的组织架构。所以培训体系是一个动态的系统。例如没有IT管理系统时和有IT管理系统时的流程肯定是不同的；业务新增或删减后，培训的内容体系显然是要做变动的。人员体系更加充满变数，比如内训师的离职、转岗等，针对这些情况要制定相应的准备方案。
说了说一些基础实践之后，来说一下可能遇到的风险
1、如果设计的培训流程不符合大家原先的工作习惯，必然会受到抵制；但是有时候你会发现原先的工作习惯对推行新的更优化的培训流程有副作用，这就需要先做一些习惯改变。
2、培训需求分析。当培训需求堆积得过久之后，就会产生井喷。往往出现一个部门上了什么课，另一个部门也想上这个课程，并不管是不是适合。如何正确沟通培训需求很重要。还有一种情况，就是需求方根本搞不清楚自己想要的是什么，他们可能就是觉得有一些组织和人员的问题需要解决，然后就来找培训。但实际上很多问题是不能靠培训解决的。培训并不是优化组织职能的唯一途径，其他还有很多办法，比如人员调整、职责重新定义，业务流程改善等等。
3、学习习惯培养。没有从内心认可培训和学习的重要性的话，就会出现一些培训出勤率低，积极性不高等。
45、如何建立企业培训体系
民营企业，一个完整有效的培训体系是企业人才培养的根本条件。
没有人才培训体系的支撑，企业的人才只能全部依赖外部招聘。
往小的说，企业文化得不到积累传承，企业核心竞争力难以形成。 往大说则企业难以状大，甚至企业的长远发展不可持续！那如何建立企业内部培训体系？
员工培训体系是否有效
培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：
1、 有效的培训体系以企业战略为导向
2、 有效的培训体系着眼于企业核心需求
3、 有效的培训体系是多层次全方位的
4、 有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要
建立有效培训体系的基本原则
1、理论联系实际、学以致用的原则
2、全员培训与重点提高的原则
3、因材施教的原则
4、讲求实效的原则
5、激励的原则
建立有效的培训体系
1、培训需求分析与评估
拟定培训计划，首先应当确定培训需求。对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种方法：
· （1）业务分析
· （2）组织分析
· （3）工作分析
· （4）调查分析
· （5）绩效考评
· （6）评价中心
员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。
对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。
对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发：
· （1）培训需求是否和企业的战略目标相一致
· （2）培训需求是否和企业文化一致
· （3）培训需求所涉及到的员工数目
· （4）培训需求对组织目标的重要性
· （5）通过培训业务水平可以提高的程度
2、如何建立有效的培训体系
员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。
（1）培训机构
企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。
外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。
企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。
企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。
一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。
规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。
（2）培训对象
根据参加培训的人员不同，可分为：
高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。
应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。
一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；
对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；
对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。
（3）培训方式
从培训的方式来看，有职内培训（On－the－job Training）和职外培训（Off－the－job Training ）。
职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。
职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。
职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。
（4）培训计划
员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。
培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。
有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门（或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。
在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。
同时在培训内容上， 能够采用自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。
（5）培训实施
培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲,应该注意几个问题：
（a）执行培训时 与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。
（b）培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。
（c）培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。
如何建立企业内部培训体系？
培训体系是一直以来很受追捧的概念，但是如果概念不能解决实际问题，那也只能是假大空的东西。
首先，培训体系不是一个短期的工程项目，说搭建就能搭建起来的。很多企业的做法是参考一套benchmark, 一般是 公司的体系或者是500强的体系，然后别人有什么，自己也上什么项目，大概一年之后，或者半年之后就宣布我们的培训体系搭建好了。这不叫搭建，这是移植。移植的好处是快，移植的坏处是会有排异反应，最大的排异就是“坏死”。体系不能很好的运作，没有起到实际的作用，久而久之就被弃置了。
其次，我们要搞清楚终极的目标。我们的目标到底是建一个“政绩工程”，还是要解决实际问题。这个和我们认知以及思考问题的方式有关系。我们一开始看到的就是世界五百强的那些完善的、成熟的培训体系，但是我们往往忘记了去关心这些培训体系形成的起因和过程。其实培训体系是副产物，真正有价值的是在这个培训体系形成过程中，那些公司所做的实践。这就好像是种果树，如果没有长年累月的细心灌溉和养护，果子是不会随便出现的。果子能结出来自然是好事，但是在种植过程中所积累的经验才是根本，学习了那些经验，在下一次的种植中去运用，那么结果是自然而然的。
对“培训体系”有了正确认识之后，我们再来思考如何搭建，大家要有心理准备，一套运转良好的培训体系，是需要时间雕琢的，我的观点是一般3年可以有个雏形，5年才能比较稳定。下面看看怎么搭建。
步，理解公司现有的学习和知识分享的现状及特点。以我自己的经历为例，一家德资500强的工业企业，学习和知识分享的氛围特点是稳健、格式化、真心的重视、能潜下心来、愿意投入人力、物力、财力和时间；一家本土互联网企业，学习和知识分享的氛围特点是热情高、学习意愿强烈、追求快速、对于学习的重要性的认识停留在口号式的层面，并没有走心，因此在人力、物力、财力以及时间上的投入显然不如前一家，并且在优先级的排列上学习和发展都是比较靠后的。那么如果在没有清楚了解这些特点的时候，就盲目地引进一套成熟的体系，那么这套体系真能被搁置。
第二步，了解公司的业务及组织架构及发展时期。显然一家工业企业和一家互联网企业，一家服务业企业和一家快消企业，因为业务的不同，企业的岗位设置也不一样，搭建的培训体系也肯定是不一样的。一家初创企业和一家成熟的企业的培训体系搭建也肯定是不同的。
第三步，了解大家的工作习惯及现有流程。比较普遍的说法培训体系包括：培训管理体系（流程、政策、制度）、培训内容体系（课程、学习资料等）、培训人员体系（培训管理人员、培训研发专家、培训师）、培训资源硬件（场地、教具、器材等）。建立培训体系最早涉及到的就是管理体系：学员的报名权限，费用怎么charge，需求怎么收集、怎么fullfill，怎么evaluate，供应商怎么筛选、课程怎么开发；然后是培训内容体系，这个部分和前面的管理体系是相呼应的，按照前面的管理流程完成需求收集部分，然后就是fullfill需求，等一个个需求满足后，内容体系的框架也就渐渐清晰了。你会发现有些需求是反复出现的（比如新员工培训），有些是一次性的，对于反复出现的需求就可以固化下来，成为内容体系的一部分。培训人员体系的建设也是循序渐进的，一开始的时候很多事情可能就是一个培训经理和一个培训专员一起都干了，到后面组织发展壮大，需求的量增加，有些课程可能需要内部开发，慢慢就会有内训师团队的建设需求，随着公司管理层的壮大，也会有领导力项目的需求，培训的内容体系就又充实起来了。再往后，培训需求会越来越细致，所以为了更准确的理解需求，设计项目等，就会有COE角色的介入。
第四步，培训体系的维护及变革。当公司业务变动很大的时候是很难有稳定的培训体系的，甚至都很难有稳定的组织架构。所以培训体系是一个动态的系统。例如没有IT管理系统时和有IT管理系统时的流程肯定是不同的；业务新增或删减后，培训的内容体系显然是要做变动的。人员体系更加充满变数，比如内训师的离职、转岗等，针对这些情况要制定相应的准备方案。
说了说一些基础实践之后，来说一下可能遇到的风险
1、如果设计的培训流程不符合大家原先的工作习惯，必然会受到抵制；但是有时候你会发现原先的工作习惯对推行新的更优化的培训流程有副作用，这就需要先做一些习惯改变。
2、培训需求分析。当培训需求堆积得过久之后，就会产生井喷。往往出现一个部门上了什么课，另一个部门也想上这个课程，并不管是不是适合。如何正确沟通培训需求很重要。还有一种情况，就是需求方根本搞不清楚自己想要的是什么，他们可能就是觉得有一些组织和人员的问题需要解决，然后就来找培训。但实际上很多问题是不能靠培训解决的。培训并不是优化组织职能的唯一途径，其他还有很多办法，比如人员调整、职责重新定义，业务流程改善等等。
3、学习习惯培养。没有从内心认可培训和学习的重要性的话，就会出现一些培训出勤率低，积极性不高等。
45、如何建立企业培训体系
民营企业，一个完整有效的培训体系是企业人才培养的根本条件。
没有人才培训体系的支撑，企业的人才只能全部依赖外部招聘。
往小的说，企业文化得不到积累传承，企业核心竞争力难以形成。 往大说则企业难以状大，甚至企业的长远发展不可持续！那如何建立企业内部培训体系？
员工培训体系是否有效
培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：
1、 有效的培训体系以企业战略为导向
2、 有效的培训体系着眼于企业核心需求
3、 有效的培训体系是多层次全方位的
4、 有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要
建立有效培训体系的基本原则
1、理论联系实际、学以致用的原则
2、全员培训与重点提高的原则
3、因材施教的原则
4、讲求实效的原则
5、激励的原则
建立有效的培训体系
1、培训需求分析与评估
拟定培训计划，首先应当确定培训需求。对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种方法：
· （1）业务分析
· （2）组织分析
· （3）工作分析
· （4）调查分析
· （5）绩效考评
· （6）评价中心
员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。
对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。
对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发：
· （1）培训需求是否和企业的战略目标相一致
· （2）培训需求是否和企业文化一致
· （3）培训需求所涉及到的员工数目
· （4）培训需求对组织目标的重要性
· （5）通过培训业务水平可以提高的程度
2、如何建立有效的培训体系
员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。
（1）培训机构
企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。
外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。
企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。
企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。
一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。
规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。
（2）培训对象
根据参加培训的人员不同，可分为：
高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。
应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。
一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；
对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；
对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。
（3）培训方式
从培训的方式来看，有职内培训（On－the－job Training）和职外培训（Off－the－job Training ）。
职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。
职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。
职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。
（4）培训计划
员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。
培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。
有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门（或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。
在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。
同时在培训内容上， 能够采用自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。
（5）培训实施
培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲,应该注意几个问题：
（a）执行培训时 与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。
（b）培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。
（c）培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。
首先，培训体系不是一个短期的工程项目，说搭建就能搭建起来的。很多企业的做法是参考一套benchmark, 一般是 公司的体系或者是500强的体系，然后别人有什么，自己也上什么项目，大概一年之后，或者半年之后就宣布我们的培训体系搭建好了。这不叫搭建，这是移植。移植的好处是快，移植的坏处是会有排异反应，最大的排异就是“坏死”。体系不能很好的运作，没有起到实际的作用，久而久之就被弃置了。
步，理解公司现有的学习和知识分享的现状及特点。以我自己的经历为例，一家德资500强的工业企业，学习和知识分享的氛围特点是稳健、格式化、真心的重视、能潜下心来、愿意投入人力、物力、财力和时间；一家本土互联网企业，学习和知识分享的氛围特点是热情高、学习意愿强烈、追求快速、对于学习的重要性的认识停留在口号式的层面，并没有走心，因此在人力、物力、财力以及时间上的投入显然不如前一家，并且在优先级的排列上学习和发展都是比较靠后的。那么如果在没有清楚了解这些特点的时候，就盲目地引进一套成熟的体系，那么这套体系真能被搁置。
