两个关键问题的拓展
我们说企业在推行改善前，要想一想，“为什么要做改善”和“如何去做改善”，并且要好好想一想是否要搭建一种自发、永动的改善体系，也就是我们通常说的持续改善体系，还是追求短平快的改善效果。持续改善体系的搭建，本身也是一种企业文化的建立，会是一条漫长的道路。
其实不只是推行改善需要思考这些问题，企业的日常经营，也需要从这两个问题出发：“我们为什么要经营”、“我们如何去经营”。这两个问题也可以转化为：“我们为什么要做日常控制”和“我们如何去做日常控制”，或者“我们为什么要从事这项业务”和“我们如何去做这项业务”等等形式。
不要小看这两个“简单”的问题，对它们的思考，可以帮助我们审视和建立起企业在运营或改善的组织架构、流程和系统，而忽略了对这两个问题的思考，往往也会直接在组织、流程和系统上带来严重的问题。
某企业原来的业务是机械手臂的加工制造，随着市场的开拓，企业将目光从单一的机械手臂的制造或代工，转向整合软件编程、机械手臂、自动化控制从而为客户提供自动化解决方案，比如实验室自动化检测设备的定制、餐饮中厨房自动配餐系统的开发等等。
企业的这一转型始自去年八月一单实验室自动化检测设备的定制。从最初的两台研发样机开始，公司生意一路高歌猛进，这不但体现在订单的增长上，单从公司不断增加的新入职人员上也可以看出来。
虽然从订单的增长和人员的扩张上，可以看到公司转型的成功迹象，但是如果我们聚焦进去，就会发现其中存在的问题。首先，让我们看看订单的设备交付完成情况和盈利状况。
企业内部设定的服务期望水平是设备的延期交付要控制在两周以内，但是从一单生意到现在的实际情况是10%能够符合延期交付不超过两周，也就是说如果企业总共先后接到了50台设备的订单，其中只有5台能够做到延期交付不超过两周。注意，这里的指标还不是按时交付，而是延期不超过两周。
那么盈利情况如何呢？企业的预期毛利率在40%，而目前项目执行下来，实际达成的毛利率整体上只有18%，其中只有一笔订单达到了预期毛利率，而其余的订单大都在24-17%之间，甚至有订单的毛利率为-24%，也就是说不赚钱并且还多支出了24%的开支。
如果我们进一步聚焦，对企业现有的从线索到商机、方案和合同签订，从项目立项到交付的业务运作进行审视的话，我们会发现在延迟交付和盈利不达标的情况下面，还潜藏着更多的问题，犹如一座巨大的冰山。
让我们着重从组织和流程的角度来看一下其中比较显著的一些问题：
1， 组织方面
企业对于非标定制的业务，整体上采用的是华为的LTC模式（from Lead toCash），也就是从线索到回款的管理模式，在组织架构上，也是仿照华为，搭建了所谓的铁三角 - 包括AR(AccountResponsibility，即客户经理或销售经理)，SR(SolutionResponsibility，产品/服务解决方案经理)，FR(Fulfill Responsibility，交付管理和订单履行经理)。同时因为目前的FR能力不强，又在FR团队内增设了大交付项目经理，负责管理项目立项后的产品加工和交付环节。
华为当年在打造铁三角模式时，任正非曾经说过：“我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。”说得更直白些，就是如何集中一切兵力拿下合同，并能满足客户需求。
而在我们探讨的这家企业中，虽然采用了铁三角的叫法，但这个三角却不“铁”。
首先在能力方面。目前的SR能力不强，SR对于现有行业的设备和行业知识不了解，目前的能力只能够去整合后端的设计研发人员所提供的方案，本身还没有能力提供非标定制设备的解决方案，所以在整体解决方案的制定上存在能力不足、无法出方案的情况。于是企业就要求FR团队的人员来负责出解决方案，因为FR团队的人员，大都有项目研发和设计的背景和经验。那么FR团队指派了参加铁三角并负责出解决方案的人怎么样呢？这部分的FR人员来自原有的机械研发团队，对解决方案中所涉及的电气、软件部分不熟悉。所以FR在出解决方案的时候，还是存在先天不足。并且因为FR的精力更多地花在协调资源出解决方案了，要目是会影响到投入到项目交付管理的精力，要么就是无法顾及解决方案的出具。
除了在组建团队时，人员构成的能力存在上述先天不足的问题，铁三角在协同作战的配合上也存在问题。由于SR不能牵头出解决方案，也无法判断如果项目接下来是否能够做，所以SR迫切需要FR在商机阶段尽早介入，但FR由于手头有比较多的项目在做，资源紧张，不能够提供及时的支持。
同时AR出面去谈商机，或者AR协同SR出面时，并不能很好地了解和把握客户的需求，也无法引导客户的需求，那怎么办呢？通常这个时候，企业的AR会确认商机，汇报给AR的总监，AR的总监再联系到SR团队，并由SR团队指派人开始梳理需求，发起立项，通过现有的电子信息系统进行立项批准的审核，接到审核通过的通知后，FR着手出解决方案。这个过程前前后后需要大约2周时间，而客户一般在和AR对接洽谈时，往往希望能够尽快地看到企业所提供的解决方案和初步报价。这就导致了在时效性上，企业目前的做法与客户的期望存在较大差距。
那么你也许会说了，那既然是铁三角，那为什么不在商机谈判的一开始就集合AR/SR/FR一起参与呢？我也有同样疑问。对此，AR总监说，这么多人参与的话，那我销售成本怎么控制啊，我可是要被考核销售成本的。同时我还了解到，企业有条口头规定，就是FR不能参与前期商机谈判，只能通过SR梳理完需求，并正式立项将需求提交给FR后，FR才能参与进来，配合给出解决方案。
2， 流程方面
由于企业在从线索到需求和立项的管理上，存在着上面提到的种种问题，同时企业为了拿下订单，往往就会急于在交期和成本上给出一个更符合客户“要求”的条件。而由于自身在解决方案的制定和交付管理上存在能力不足和流程不健全的情况，导致了虽然承诺给出来了，合同也签订了，但是在实际交付上，却无法达成承诺。
这种情况下，企业一是只能加强公关能力、动用关系去安抚、稳住客户，另一方面只好继续投入更多的资源，比如加班加点赶工、各环节领导们亲自上马紧盯、招募更多的新人加入公司、后端不停救火去解决频繁发生的需求变更和设计变更。好不容易设备组装生产完毕，发到了客户现场，现场安装的时候又发现由于前期对安装环境和场地缺乏需求的梳理，导致现场安装碰到诸如空间不够、管线打架等问题；好不容易组装起来，设备的调试又不顺畅，各种问题频出，而这又和项目的交期太紧，设备在公司内组装、调试等没有把控好就急于发货有直接关系。怎么办呢，只好把技术骨干派到客户现场吧。结果交付团队和研发团队的很多技术骨干，长时间驻场客户现场解决安装调试的问题。这又占用了本来就不够的技术团队资源。那么怎么办呢，不是缺人手吗？那赶紧招人啊！这就陷入了一种人人都喊忙、天天在招人、招来了人还是人人都喊忙的恶性循环。
如果我们从流程角度来看这些问题的话，很多问题都指向了需求管理没有做好这一点。这表现为：
1），需求、技术协议没有在前端予以明确，导致后期需求变动频繁，设计变更、材料选型变更多。这既有如何集合多种专业能力，更好地了解客户的需求，也涉及到如何引导客户的需求，或者说是能够向客户提供一些可供参考的模块、标准化的设计方案，同时在双方沟通的基础上能够将需求、技术要求予以明确；
2），需求、技术协议之所以没有梳理清楚，和SR/FR能力有关，同时企业也没有完善的需求整理的模板，现有的模板也未被良好地执行，相反，为了尽快地拿下合同，跳过了使用标准模板对需求进行梳理的环节，完全依赖SR的个人能力与客户对接来了解和梳理客户的需求，而SR能力参差不齐，各按各的理解来行事；
3），缺少各项评审节点的控制，例如立案前无正式需求评审会和需求冻结，成本估算没有正式评审，技术协议无内部的正式评审；这就导致了从流程控制的角度，企业一再错失整合各专业能力来把控需求管理的机会。
这些都导致了项目仓促上马，而在商机到立项的过程中，虽然企业投入了较多的时间，但是关键的客户需求却并没有梳理清楚。前期没有梳理清楚的需求，要么在项目的实施阶段被暴露了出来，从而导致需求变更频发，要么就是一直遗留到客户现场的安装调试阶段才暴露出来。
另一个主要的问题，涉及到设计模块化、标准化。企业在目前的自动化检测设备的研发、设计方面，没有进行模块化、标准化的的建设。
企业的设备虽然是非标定制的，但是这并不意味着每台设备都是全新的概念，都需要从零开始。相反，企业目前从事的实验室自动化检测设备，在很多方面都可以通过模块化的方式，予以组合拼搭。每台设备都会涉及电气部分、机械部分、软件部分的研发和设计，而每一部分根据其专业性和行业性，又可以进一步予以细分，比如电气部分又可以细分为电气方案设计、软硬件接口表（HSI）模板、电气接线图、电气设计规范等，软件部分又可以细分为软件详细设计、数据库设计、软件代码编写等。
目前由于缺乏模块化、标准化的设计研发构建，研发和设计团队的人员只能依靠个人的能力，而个人呢，则要么是去自行查看、借鉴过往的定制设备的设计，要么就是自己根据自己的想法另起炉灶。而SR呢，由于缺乏模块化的参照，在与客户接洽了解客户需求时，就很难通过对模块的介绍来引导客户，也无法快速地判断是否有相应的模块对应到客户的需求。同样，FR在搭建解决方案时，也就只能更多地依靠个人的能力或者借鉴过往经手过的项目。
每个人都采用自己习惯的方式，每个人各打一套的拳法，历史经验和过往项目得不到很好的积累和沉淀。这也导致新入职的员工无章可循，只能要么自己摸索，要么指望能够摊上一个好的传帮带的师傅。
回到两个关键问题上
在简单介绍了这家企业在组织和流程方面存在的冰山一角之后，让我们回到前面说的两个关键问题上：“我们为什么要经营”、“我们如何去经营”。
从这两个问题出发，我们会看到，企业希望利用自身在机械手臂、软件编程等方面的优势，为客户提供自动化设备的解决方案，帮助客户找到简单重复性人工作业的替代方案，从而实现自身的业务增长。那么如何去经营呢？我们是希望不管三七二十一先抓住客户再说，还是希望加强自身能力建设、从而服务一个客户就让一个客户满意，从而能够留住客户甚至创造更多的增量？
客户的需求是什么呢？客户对于我们提供的服务，最看重的是什么呢？
客户希望企业能够具备专业性，可以为自己提供好的解决方案的建议，这个“好”包括了对专业性、时效性的要求。那么也就意味着作为企业来说，对客户需求的理解、梳理和把握，以及根据需求来快速提供解决方案和实施交付的能力就是关键。而时效性、专业性的这些要求，就会体现在对企业的组织能力、流程能力和系统方面的要求。我们如何在前端搭建能力和流程，以帮助我们能够更快地把握客户的需求，吸引客户，让客户在商机接洽的早期、甚至是一次接洽时就能够信服我们的能力和专业性，从而能够拿下合同，而不是瞎忙了半天，结果客户反被其他企业拿下了。又或者我们为了拿下合同，给客户承诺了一系列的条件，但是自己内心也没有谱，只能抱着先不让到手的鸭子跑了的心态，至于后面交付做得好不好好，承诺能不能兑现，到时再说。
从这些问题的思考中，我们还能够看到，铁三角的这个团队需要有很强的面向客户的能力和协调企业内部资源的能力。面向客户的能力，包括客户洞察力、线索发现和机会点挖掘能力、全面解决方案的应对能力、客户期望和客户满意度管理能力、项目交付和服务能力等；而是协调公司内部资源的能力，包括协调研发、交付生产团队、物流团队、人事等支持部门，具备经营管理能力，能够优化和整合各种资源，从强项目制的角度出发，打破部门间的壁垒。
这里只是列举了一些围绕着两个关键问题，我所能初步想到的一些延伸。通过这些延伸的思考和前面介绍的实际案例，大家可以看出，虽然“我们为什么要经营”、“我们如何去经营”两个问题看上去简单，但围绕着这两个问题并且结合组织、流程、系统的实际操作去思考，的确能够带给我们很大的启发和收获。
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