有件事让我容易上头并且上火，那就是过马路时，转弯的车辆不让直行过马路的行人。上头上火有时就难免会冲车主吼两声，如若车主速度快听不见，我就再送TA一个手势。其实我就是想提醒这样的车主，您转弯还是要放慢速度，让行人先过。当然这事我也就敢在魔都才这么做。而魔都我也就最近这几年才变得这样。我想了想，这多半是因为魔都加强了对机动车辆在路口转弯和在无红绿灯的斑马线处驾驶行为的监管，监管的成效就是驾驶员，不管是真心还是被动，大多数会在路口转弯，或者是前方遇到斑马线时，放慢速度，让行人先行。在这种大氛围下，在魔都但凡遇到转弯不减速礼让行人的车辆，我就气不打一处来。这不是增加了行人过马路的风险，而且懂不懂规矩啊！要是去到别的城市，我是不会这样做的。驾驶员主动礼让行人过马路的事儿，我也就只在杭州还遇到过，而其他的地方，要想过在路口过红绿灯，要么就是冒着风险和转弯车辆抢道，要么就得耐心等所有转弯车辆走完。这也让我想起了去埃及出差的经历。我发现在开罗，很少有路口设置有红绿灯，而路上的车辆大都速度很快，车辆遇到要过马路的行人，是不会减速的。行人过马路怎么办呢？瞄准个时机往前冲就是了。行人硬着头皮冲，两边的车辆依旧是速度不减，眼看要撞到行人时，车辆才会方向盘一打，形成一个快速流过的鼓包，而行人就在这样的一个个鼓包中，“大着胆儿”穿过马路。对我来说，这太难了！我愣是在路边站了快二十分钟没敢迈开腿。后来还是看有一群人过马路，我赶紧跟上去，站在队伍的内侧，这才过了马路。过马路这件事儿，让我时常联想到“没文化，真可怕”。文化是什么呢？文化说白了就是人们的思想观念和行为的总和。而在日常表现出来的的思想观念和行为背后，总是有一些指导着人们行为和思想的核心价值观和行为规范。就拿上面过马路这件“小事”，其背后，是人们对安全的重视程度和对规则的遵守程度。而每一个司机，在路口转弯会不会减速礼让行人，加总起来就成了某个地域在这点上的“文化”。转弯车辆如果和直行行人抢道，就容易导致安全事故，而行人首当其冲是最容易受到伤害的，如果我们推崇安全为要的价值观，那么基于此我们就可以制定出一套良好的交通安全规范。而这套规范有的地方花了力气在大力监管，像我这样的市民也会通过义愤填膺的行动对不遵守的人予以“纠正”，这就形成了一个良好的氛围，也就是“文化”。而有的地方，虽然也有同样的一套规范，但是却缺乏监管，也没有有力的引导，甚至是连规范也是形同虚设（比如开罗的例子里，连个红绿灯都难以找到），那么实际的生活中，它就自发形成了和规范所不一致的行为模式，或者自发形成了一种行为规范-车辆尽管开，行人尽管大胆走，因此造就出另一种“文化”样式。核心的价值观和行为规范，对塑造一个社会的文化太重要了。而对于企业这样的组织来说，也是如此。在这点上，一个企业是希望企业自发形成一种秩序和文化，还是希望能够引导企业文化的建设，是企业的领导层需要认识到的一个问题。而对于推行持续改善的活动和体系建设，这个问题也是尤为重要。一个企业的改善文化的建立，是希望通过一种缺乏引导的方式自发形成呢，还是希望能够在正确的、期望的价值观和行为规范下塑造出来呢？在这个问题上，我们看到很多企业是处于一种自发秩序的状态下。也就是说，企业并没有花心思在企业文化的建设上，改善的推行过程中，也没有重视核心观念和行为方面的引导和建立。还有一种情况，就是文化的建设，更多的是停留在“口号”和“标语”上面。我曾经碰到过一家企业，宣称花了2年半的时间在打造企业的文化。那么企业在这两年半里做了什么呢？企业每年提出了一个“口号”，并且在年会上和大家沟通。今年的口号是类似“拥抱变化”的什么八字口号。然后呢？没了。我在这家企业的高层内部管理会议上，对此提出了我的疑问。我问大家，你们很多人都在提“文化”这个词，我想知道一下，你们口中的“文化”的核心价值观是什么呢？带着这个问题，我请管理层每个人写下不超过三个关键词，来代表自己所理解的企业的文化的关键。结果呢，十来个人的管理团队，写出来了二十五个不同的关键词！你看，自发秩序的结果就是这样！单纯的口号是不能塑造出期望中的文化的。不是说这种情况下，人们不会产生行为规范，不会形成秩序，只是这种秩序和规范，有可能和你所期望的相差十万八千里。那么我们不只是提出口号，我们还有领导的重视，这样总可以了吧？我们不但领导重视，我们也识别出来了核心的价值观和行为规范，这样总可以了吧？这就好比过马路的例子里，你不是说了，要有核心价值观（安全为要），还要有行为规范（转弯车辆礼让行人）。要回答这个问题，还是让我们先来看两个实际例子。一个例子，还是上面说到的这家企业。在大家写下的二十五个关键词里，我看到了有“执行力”、“细节”、“标准化”、“团结协作”这样的一些熟悉的字眼。企业要做好标准化的建设，要有执行力，要关注细节，团队要团结协作，这些理念和价值观已经是“普遍”的共识。我特意在“普遍”两字上面加上了引号，是因为这看似是一个共识，但在很多企业的管理人员和员工表现出来的行为里，却往往看不到。就比如我们谈的这家企业，在我看来，他们恰恰最为欠缺的就是标准化、执行力和团结协作。因为我曾花了不少时间协同各部门的团队领导和公司高管，对核心业务流程进行了梳理，梳理中发现，领导团队的每个人对业务流程的理解，在很多方面都不一样，而花了精力梳理和起草的流程，在落地实施时，又推行不下去，人人说有困难，那么困难在哪儿呢，负责督导大家落实的负责人就会说各部门不支持，而各部门领到呢，则纷纷说忙、没时间。你看，在这个例子里，企业管理团队所推崇的好的企业文化，和企业实际存在的秩序和文化之间，存在多大的差距！而这家企业已经有二十多年的发展历史了！第二个例子是一家人员规模在二百人的民营企业。在调研访谈中，企业的老板向我反复表述了他的苦恼：公司的管理团队管理经验不足，不敢做决定，什么事都等着他来拍板，不敢发表意见，不主动思考去发现问题解决问题，什么事情都等着他来下命令。所以，他亟需要发展和培养他的管理团队和中层的管理人员，加强企业文化的建设。这想法怎么样？挺好的是不是？那么实际情况如何呢？在我后续的调研和咨询辅导中，我发现了一个很有趣的现象，这家企业的管理人员最怕和老板一起开会或者讨论问题。为什么这样呢？因为在会上或者交谈中，如果有人表达了一个想法，而老板觉得这个想法不对，那么接下来大家所要面临的就是老板一个人滔滔不绝的发言。大家和我反映，他们经常一个会开上个两三个小时，一直开到下班，开到天黑，但是什么事情也没讨论出来，全是老板一个人在上面说。是不是很有趣？培养团队的领导力，培养管理人员的思考、表达、解决问题能力，这位老板的想法很好，可是在日常工作中，他的行为却堵住了大家的嘴，限制了大家的自主能力。上面的两个例子给我们的提示是什么呢？企业文化的建设，改善文化的建立，不但需要识别核心价值观和行为规范，还需要团队领导通过“可视的行为”来引导团队成员。什么是“可视的行为”。简单来说，就是我们要对期望的价值观也好，行为规范也好，想一想到底有哪些行为代表了这些价值观和行为规范，而这些行为，是不是能够为大家所看到。或者换个角度来解释，当你采取了某个行为，做了某个决定，说了某个话的时候，别人看在眼里听在耳里，是不是会觉得你是在践行这些价值观和行为规范。就像上面的例子里，这位企业老板自身的行为，恰巧堵住了大家表达的嘴和绑住了大家行动的腿。而在那个有二十五个文化关键词的企业，公司管理层的各位领导，是他们自己在推行标准化业务流程时没有给与关注，没有以实际行动去推动执行，而这样的行为，在企业员工眼里，能够解读出“标准化”、“执行力”、“团结协作”吗？我也曾碰到过有公司的区域供应链总监，在和区域内各家工厂的精益生产推动负责人的沟通会上说：你们做改善，搞什么样的活动我不管，但是你们不要给我搞出乱子来。这句话一出口，在座的人员全部傻眼和不解，并且在会后私下里沟通：老板这到底是什么意思？老板到底支持我们做改善呢，还是觉得我们无关紧要，还可能添乱？你看，这种话一出口，对改善文化的建立是多大的打击！要知道来自管理层的1%的怀疑，可能就意味着基层50%的怀疑！企业若是有心脱离自发秩序形成的文化，而致力于企业文化的建设，包括改善文化的建设，那么就要好好思考一下，第，企业所期望建立的文化背后，核心的价值观和行为规范是什么？第二，这些价值观和行为规范的代表行为是什么，有哪些行为是可视的？第三，领导者如何去做到这些可视的行为，让团队通过所言所行所听，能够感受到团队领导言行一致，在身体力行地践行这些价值观和行为规范，从而真正起到引导团队成员的作用，并通过引导，让越来越多的团队成员，在日常工作中，以自身行动展现出来这些价值观和行为规范。而这些行为的总和，就形成了企业的文化！
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