5S管理是“让生产现场干净整洁”，原本这一点疑问都没有，我也经常在学习和实践中一杆子打到底，问什么样的生产现场才算达到5S。我常常请教专家们一些具体问题的看法，比如，这个夹具柜这样设计是否符合人因工程，是否有更好的5S管理，我们基于这些现场具体的一些事去讨论，经常碰撞出有创意的火花，在现场实施过后，写个PPT报告，给老板看，老板看了欢喜，我也欢喜，专家们也算交了差事，一个皆大欢喜的事。但喜乐之余我总觉得空洞，我做了不少与精益相关的工作，但是这真是精益生产的最终目标吗，尤其是老板也认为我做的一个个专案是“精益生产”时，我突然慌起来，我觉得那些不是精益生产，那是我们几个工程师的个人的表演秀啊！踩在制造部门上面捞功名，这是违背全员参与改善的，说我们几个工程师没给班组长们培训吗？培训了，而且每周三定时定点培训，还留作业。精益生产的基础是全员参与改善，近期的日本客户审核，又阅读一些相关资料，重新认识了5S管理。
全员改善，全员改善前提是5S管理，5S不仅仅是整理现场，5S不是给客户看的，而是给员工用的，客户检查5S目的是期望供应商工厂有科学的管理，这样才会有更好质量的产品如期交货。所以为什么说5S是基础，他可以提升士气。我看到过一个关于如何改善心情的书，上面写到，如果一个人情绪低落，做事不积极，让他做家务事，他会很快找到成就感，如此积极性来了，消极情绪也消失了。如果有这个“做家务”这个习惯延续到工厂里，慢慢就就会驱走消极怠工的情绪，还会努力将自己手里的活做到精细，因为要对得起前面的努力啊，亲手打造的好环境再亲手造出好的产品，这是一个幸福的过程。我认为，操作员此时会有责任心了，他有主人翁精神了，甚至会有客户一的责任心。作为精益工程师要引导他们继续做精细的工作，给操作员认为，这些精细而富有创造性的工作是他学习技能后，自己创造出来的，而不是服从领导命令，被迫去创造“精益”。引导好的操作员会努力创造合理的摆放方式，使产能提升，使质量提升，他会更加有目标性，如《丰田套路》中所描述的，员工需要一个目标状态，让他对为来有个期望。员工自己都有了士气，接下来便更加容易导入精益生产，让员工认为，精益生产不是外招的几个工程师的工作，而是他自己的事。顺道插一句，精益工程师不能凌驾在制造部门之上，而是要打入制造部门中，深入了解每个流程，每个工人的劳动量，车间里的一切，作为车间主任的副手，一起打造精益车间。
如果公司要打造5S管理，不能范了《丰田套路》里说的错误案例，问题发生到问题解决马上解决的思路去做事，貌似很多人在做很多事，但实质上没有进步。这本书里指导着管理者们，不要轻易地说：“我只要结果！ ”这句话没有事实论证一定是对的，不够科学不够严谨，中间过程一定要注意到。打造5S车间需要全员参与，需要讲师有很高的授课技能，要针对自己讲授的课程做PDCA动作，就是说不但要讲师讲得通俗易懂，还要员工们听了有想法，需要给这些人留作业，关注员工做作业时的思路和方法，及时指正，在下次上课时，交出来的作业保质保量，并作为案例讲授给其他人借鉴，甚至还能将专案的创意提升。每个月还需要做一个数据分析，给员工们做与技能矩阵，做好总结与踪。让全员有5S意识，精益生产的改进就会有效的执行下去。急于求成，最终只是浪费人力物力。所以5S都没做好的车间，就不要急于说TPM改进措施，工时系统的建立，价值流分析，因为一切基础数据都会因为5S的改变而改变，前面所提到的几项精益改善是徒劳无功的。
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