安全文化理念
3.1 杜邦安全文化理念
杜邦公司在安全生产领域已是妇孺皆知的一个工业安全标杆企业，一个220年屹立不倒的基业长青史，如果仅仅用管理人才的优秀，管理制度的完善来理解，未免有一叶障目、管中窥豹之嫌。从1802年到2022年，一个企业仍然蓬勃发展，行稳致远，只有从文化角度上去解释方是切中要害、使人折服。因此，很多学者对杜邦公司的安全文化进行了归纳总结，并获得了许多有意义的成果。下面列举一二。
（1）一切事故皆可预防。风险是事故发生可能性与严重程度的函数，一旦本质安全技术措施失效、安全附件存在缺陷、安全法规难以执行、安全制度难以落实，都会触发风险演变成事故，造成不同程度的人员伤亡、设备损失和环境污染，甚至灾难。因此，降低风险，使之远离事故是我们共同的目标追求。当然，风险与事故的距离越远越安全，直至没有风险。那么风险管理的目标是否为零风险？显然，绝对为零的风险是实际难以企及的，即便可以达到代价也是极大的。风险决策的ALARP（As Low As Reasonably Practical）准则，即最低合理可行准则，由英国健康安全和环境部门（HSE）首先提出，如下图2所示，已成为可接受风险标准确立的基本框架。
图2 ALARP风险可接受准则任何工业活动都具有风险，不可能通过预防措施来彻底消除风险，必须在风险水平与利益之间做出平衡。只要合理可行，任何重大危害的风险都应努力降低。虽然风险无处不在，但事故一定是可以预防的，从技术、组织、管理等多个层次，从直接安全措施、间接安全措施、指示标识报警检测措施、个体防护与安全教育措施等各个方面，管控风险，使之始终处于可接受风险范围内，这个可接受范围即不发生事故，因此，从这一点上去理解“一切事故皆可预防”完全符合风险管理理念，也是杜邦公司安全文化的精髓所在。“一切事故皆可预防”的理念已被广泛共识，正因为这个理念，安全生产这个“广阔天地”，才“大有可为”，其最深刻的意义在于极大增强了企业生产人员在各种不利因素和逆境下的安全生产信心。
（2）有感领导。一次听“有感领导”是在应急管理部一次安全与应急管理师资培训班上，后来在学习有关文献中又有所接触，原来“有感领导”是杜邦公司安全文化的根本。何为“有感领导”？按《孙子兵法》谋攻篇所言，即“上下同欲者胜”。1818年，杜邦公司遭遇其历史上最大的一次事故，即一名工人饮酒引起一场爆炸事故，造成面临破产的经济损失和40人的人身死亡，此后，杜邦公司在安全生产道路上痛定思痛、改革立新，其中一条就是“杜邦家族搬入厂区居住，以表明企业主与劳工同生死的决心”，另外一条是“新厂和再建厂区都需要高层管理者首先操作，确认安全后，员工才可进入”，这些安全管理规章制度的背后，体现的是高级管理者的安全责任制，从人、财、物等资源方面充分保障安全生产的需要，在日常管理中处处表现对安全的重视，这是1818年事故后杜邦公司安全文化的根本所在，也即“有感领导”的文化解释。其实，“有感领导”与我们在安全生产过程中常常提到的“领导率身垂范，关口前移，重心下沉”、“领导到位，靠前指挥”等管理方法不谋而合，是落实企业负责人安全生产责任制的集中体现。
（3）直线责任制。杜邦公司在安全管理组织架构上，贯彻“谁主管生产，谁负责安全”的原则，各级都是本级岗位的安全一责任人。这与我们新《安全生产法》所提出的“安全生产工作实行管行业必须管安全、管业务必须管安全、管生产经营必须管安全”是高度一致的，直白讲，“谁的地盘谁管理”，各级人员都必须为其自身和其工作区域其他人员的安全负责。为了提高安全管理的有效性、专业性和科学性，各级当然需要设置专职的安全管理人员，但如果因为有了安全管理人员，就说安全责任由专职负责，这在杜邦公司将被看作“不安全因素”。但在国内这样的例子屡见不鲜，如提起“安全的事”就理所当然划给“安全部门”，事故责任处理时“安全员”常常因为“不到位”而受到处罚，使得“安全总监”这样的高级位置却成为烫手的山芋。将这些做法高度提炼总结后，就称作“直线责任制”，成为了杜邦公司安全文化的重要组成部分。新《安全生产法》实施后，全员安全生产责任制被提上新的高度，岗位逐级负责制，责任覆盖全员，实现“横向到边、纵向到底”，说明杜邦公司“直线责任制”的安全理念在我们实际工作中已从“法”的高度运用落地，说明好的安全理念可广泛复制运用并起到推动安全生产的强大作用。
3.2 球体斜坡力学原理模型
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